现在很多“90后”已经开始进入管理岗位。资历较深的“80后”、“70后”企业高管，不免担心自己能否顺利完成管理者与非管理者的身份转换。
其实“90后”管理者只需要做到以下“四要两不要”，企业高管就不需要管他们了。以下，请欣赏:
01
要谦虚。
谦虚要求我们善于正确地看到自己的优缺点。不管别人怎么夸你，你都要明白，你远非完美。
与一个谦逊的人相处，你会发现他克服困难或实现组织目标的毅力；
当你和一个谦逊的人相处时，你会发现他在和你交谈和交流时的语气是那么的令人信服和愉悦；
和谦逊的人相处，你会发现他们能理解你的难处，能包容你暂时的缺点。
现在新管理者的下属多为“90后”，甚至“80后”
对于同龄人来说，谦逊是缓解嫉妒和敌意的最好方法；对于比自己年长的前辈来说，谦逊是一种礼貌和尊重，可以有效地获得前辈对你工作的支持。
此外，谦逊还能给新员工留下好印象，吸引他们加入你的团队。
02
善于倾听。
听力真的是说起来容易做起来难。不是单纯的听，因为“听”不仅仅是耳朵，还有眼睛、大脑、心脏。
也就是说，我们所谓的“听”，不仅仅是听对方说话，还要观察说话人的表情和姿势，甚至还需要进一步揣摩对方的意图。
“凡事听为明，偏听为暗”——管理者在听取下属汇报时，不只是单方面了解情况。更有效的倾听应该是360度全方位倾听周围其他同事和上下级的对话。
毕竟，人们在表达语言时通常会有一定的语言情境，然后根据自己的知识和经验对信息进行过滤和加工，最后基于自己的兴趣有意识或无意识地对他人说话。
作为一个管理者，你要有倾听下属言外之意的能力。
作为一个新的管理者，如果他从自己管理的部门中脱颖而出，在听取下属的汇报时，可能更容易理解对方想表达什么。
但是如果新的管理者是从其他部门或者其他公司下来的空，一开始就要耐心倾听，了解所辖部门的日常工作。
03
了解管理分配的原则
我刚上任时，下属不服从新经理是不可避免的。这个时候，管理者就需要运用管理分配原理。
所谓管理分配原则，就是当下属就某一事件向管理者请示或决策时，将决策权交还给下属，由下属自己决定。
与授权不同，授权往往是为了方便下属更快更直接地处理事情。
管理分配原则的应用情况是，影响下属的决策权留给当事人自己，管理者让他们权衡利弊，不考虑各方利益。
比如某公司的业务员A，一直都是一个人出差，突然要求和业务员b合伙出差，理由竟然是路途偏僻——这就明确了，给新经理们的工作带来麻烦。业务员B能给业务员A修路吗？
懂管理分配原理的新经理对业务员A说:“好吧！走吧。但是，这个项目只能有一个承担者，你要承担你们两个人的营销费用！”业务员A想了想，最后决定一个人去旅游。
一方面，让员工自己决定自己的行为，有助于他们更积极地参与到自己的工作中，另一方面，也杜绝了不成熟的管理者的决定对他人可能产生的不利影响。
04
展现专业实力
没有人愿意跟随一个平庸的经理。当然，很少有管理者能在任何地方都显得出众。但他只要能在重大决策时及时展现出自己强大的专业实力，就会追随那些信奉“强者至上”的下属。
由于他是新经理，由于他是新来的，他的下属对他的管理能力还不太了解。这个时候，新的管理者需要及时展示自己的专业实力，以赢得下属的尊重。
一般来说，管理者的职业实力包括四个方面:
1 .专业知识，即与本职工作相关的专业知识、技能和工作经验；
2.决策能力，即能够对职责范围内的工作做出快速判断并采取果断行动；
3.分析和解决问题的能力，即对工作中的各种问题做出准确的分析并采取有效的解决方案；
4.协调合作能力，即建立和团结自己的团队，协调与其他部门的工作关系，分配资源，帮助下属提高工作效率。
05
不要“新官上任三把火”
以前“新官三把火”是指新官上任伊始就有些能量。他们必须先做两三件对人民有益的事，但事后是否会继续做好事就很难说了。
在现代企业中，“新官上任三把火”的意义已经不同于以往，更注重在管理者上任之初，通过惩罚在某一事件中犯错的人，为自己树立威信。
当然，也有人通过宣布改变自己曾经习以为常的工作范式或规则来强调自己的存在和权力。
但在实际工作中，我们发现这种“新官上任三把火”的作风，不仅没有树立新管理者的地位和威信，反而让下属团结一致地站到了管理者的对立面。
如今的“90后”崇尚快乐工作和平等，甚至有隐隐的迹象表明他们开始鄙视权威。一旦被冒犯，他们可能会选择用脚投票辞职走人。
斯蒂芬·罗宾斯(Stephen Robbins)在其经典管理著作中将管理者定义为“他通过协调他人的活动，与他人一起或通过他人实现组织目标”。
这说明管理者至少可以不与下属处于对立或敌对状态，否则管理者将无法有效协调他人的活动，更谈不上与下属一起或通过下属实现组织目标。
“随风潜入夜，润物细无声”——所以，新的管理者不需要一开始就那么张扬，慢慢地以温和的方式融入到现有的团队中，打消对自己的不理解和敌意。
与他们和睦相处，和谐相处，才是新管理者最终完美掌控团队的最好方式。
06
不要做一个问题解决者。
以前很多“60后”、“70后”的管理者喜欢事事亲力亲为，让下属养成了“大树底下好乘凉”的工作态度。
有什么问题我喜欢先问领导——这种现象在今天很多国企或者央企还是很常见的。
一方面满足了领导的权力欲和虚荣心；另一方面，下属在工作中犯错不会受到惩罚。
于是，下属开始不再有自己的主见和看法，逐渐不再给领导提建议。
最终，职场员工只是报告问题，而不再主动为管理者提供解决方案。他们满足于履行自己的职责。
而他们在岗位上评价能力的标准就是按时、保质、保量地完成上级交给他们的任务。
管理者有责任提供解决方案吗？
不完全是。
管理者确实有能力提供解决问题的方法，但是如果新的管理者想要在职场上走的更远、更远、更成功。
你必须把自己当成问题解决过程的推动者，而不是问题解决者本人。
